Il a une allure de Professeur Nimbus. D’abord chercheur en métallurgie puis journaliste en prospective
technologique, André-Yves Portnoff est le co-auteur du premier rapport français sur la société de
l’immatériel « La révolution de l’intelligence » (Paris 1983-1985). Il a développé avec le groupe Futuribles
un outil d’évaluation basé sur les facteurs immatériels.
Auteur de nombreux rapports et articles critiques sur les politiques d’innovation, conseil d’entreprises et
d’administrations, il a publié avec Hervé Sérieyx « Aux actes citoyens ! De l’indignation à l’action »
(Editions Maxima, 2011) un véritable manifeste pour une nouvelle Renaissance. André-Yves Portnoff ne
mâche pas ses mots : « Des élites aristocratiques sont formées à mépriser, à n’écouter ni clients ni
subordonnés. Quel gâchis ! »
Avec notre invité, nous allons entreprendre un voyage qui va nous mener au fond des choses. Nous habitons un monde qui s’accélère avec le virtuel. André-Yves Portnoff va nous expliquer que le virtuel, c’est bien, mais que le réel, ce n’est pas mal non plus. Son discours essentiel, c’est l’homme. Son credo repose sur l’idée qu’il n’y a pas d’entreprises sans les hommes. Or celles-ci se sont parfois trop éloignées des hommes. Il défend l’idée que le chemin est plus important que le but souvent lointain. Le chemin, c’est chaque jour que nous l’empruntons. Plutôt que d’attendre des réponses de la part des autres, chacun doit se prendre par la main pour progresser.
Je vous remercie de votre accueil et me réjouis de me retrouver parmi vous qui avez accueilli mon ami Hervé Seyriex il y a un an. Il vous a certainement apporté un message très positif qui consiste à dire : Prenons-nous en main, réagissons tout de suite ! Ce qui ne s’oppose pas à l’idée que nos dirigeants pourraient devenir intelligents et éclairés… L’idée de réindustrialiser la France pouvait sembler complètement aberrante il y a 10 ans. Parler de production paraissait ringard. Durant cette époque du tertiaire, on laissait couler tranquillement notre industrie. Aujourd’hui, nous commençons à mesurer les dégâts. Nous ne sommes pas les seuls à faire ce constat.
Il y a 5 ou 6 ans, j’avais écrit plusieurs articles dans la revue FUTURIBLES, qui montraient qu’aux Etats-Unis germait une prise de conscience vis-à-vis du gain immédiat mais très risqué lié à la fabrication massive confiée à la Chine – phénomène mortel pour l’industrie, le territoire et l’ensemble du pays. Je voudrais commencer en disant le credo de la prospective, étant moi-même prospectiviste. Il n’y a pas de fatalité. L’avenir n’est pas écrit, il n’est pas à dévoiler. Les « Madame Soleil » gagnent beaucoup d’argent en déculpabilisant leurs interlocuteurs de toute erreur. Alors qu’en réalité, si la France va mal, nous en portons la responsabilité parce que nous avons une possibilité d’action. L’avenir compte une infinité de futurs possibles construits par 3 séries d’éléments. Des éléments de fatalité. Si on se trouve sur une zone sismique, il y aura un tremblement de terre un jour. On ne sait pas quand. Mais les conséquences de cet événement inévitable et imprévisible dépendent de ce que nous décidons ou ne décidons pas aujourd’hui. Lorsqu’on construit une centrale nucléaire au Japon, à Fukushima qui se trouve être dans une zone sismique au bord de la mer, il est évident qu’un jour, il y aura un tremblement de terre majeur qui déclenchera un raz-de-marée puisque la mer se trouve à côté. L’agence de Vienne a fait observer au début de l’année 2000 aux autorités japonaises que la centrale de Fukushima n’était pas construite pour résister à un événement de ce type. Les autorités industrielles et l’administration japonaise ont fait la sourde oreille. Ecouter revenait à accepter le fait qu’il y aurait des victimes et qu’il fallait prendre des précautions, c’est-à-dire modifier la construction pour que la centrale tienne le choc. Comme on n’a rien voulu prévoir, on n’a pas appliqué de plan, et l’on sait ce qui s’est produit lorsqu’il y a eu le tremblement de terre et le raz-de-marée. Ce plan aurait consisté à noyer la centrale avec de l’eau. Cette précaution n’aurait coûté que quelques milliers d’euros et aurait évité que la centrale ne redémarre de façon anarchique en provoquant des contaminations qui vont tuer des personnes dans le monde entier durant des décennies.
C’est parce qu’il y a eu corruption et collusion entre les intérêts d’une entreprise privée, l’administration et certains hommes politiques qu’il y a eu cet événement. Cette corruption neutralise les connaissances, car sur le plan technique, nous n’avons rien à enseigner aux Japonais. Leur niveau de technicité a été neutralisé par le niveau de corruption. On pourrait illustrer cette évidence par quelques histoires pharmaceutiques qui ont touché la santé française. Le niveau d’amitié entre certains politiques, médecins et acteurs de l’industrie pharmaceutique ont fait de nombreux morts. En Italie, le dernier tremblement de terre a fait 300 morts. 300 de trop d’après les experts, qui auraient pu être évités si on avait respecté les normes antisismiques préconisées une dizaine d’années plus tôt lors d’un drame équivalent. Les professionnels du BTP qui sont entre les mains des 3 grandes mafias du sud de l’Italie sont venus pleurnicher auprès des politiques en disant que l’application de telles normes allait détruire des emplois… Les bâtiments neufs, qui contenaient davantage de sable marin que de ciment, n’ont pas tenu. Nous sommes en mesure de construire ensemble et maintenant un avenir positif si nous prenons de bonnes décisions. Nous sommes co-responsables de notre avenir.
Le monde est un système complexe, ce qui signifie en un résumé très brutal qu’une petite cause entraîne de grands effets, du plus dramatique au plus positif ! Le poids de chacun d’entre nous peut peser lourd. Notre influence individuelle n’est pas arithmétique. Notre poids n’est pas de 1 500 millionièmes d’Européens ! Car dans ce cas, les actes individuels ne serviraient à rien. Le pauvre Tunisien qui s’est immolé par le feu il y a quelques années a déclenché une réaction en chaîne qui a fait trembler tous les tyrans de ce monde et va peut-être conduire à instaurer une démocratie en Tunisie, ce qui serait un résultat exemplaire. J’ai surtout donné des exemples négatifs, mais tout territoire a des chances de se construire un très beau destin. Si on avait réuni dans la lagune de Venise il y a 1000 ans les plus grands experts de la macroéconomie du monde, et qu’on leur avait demandé si on pouvait bâtir une plate-forme du commerce international à cet endroit, leur réponse aurait été évidemment non ! Il a pourtant suffi que pendant quelques générations un certain nombre d’entrepreneurs dynamiques interagissent avec la vision d’un intérêt collectif pour que Venise devienne pour des siècles la plate-forme du commerce international. Cette république aristocratique assez exemplaire faisait en sorte que ses aristocrates ne volent pas dans la caisse, servent réellement l’intérêt public. Lorsqu’une personne était nommée à une fonction élevée, il n’y restait que 2 ou 3 ans. Quand un doge a confondu ses biens avec ceux de la cité, on lui a coupé la tête. Ce qui en a échaudé certainement plus d’un. A titre d’exemple, les fils des patriciens étaient encouragés à se tenir à l’avant des escadres de bateaux vénitiens. En cas d’attaques, ils étaient tués les premiers. L’aristocratie vénitienne a payé très cher la victoire de Lépante sur les Ottomans.
Quels sont les enjeux de la réindustrialisation ? C’est avant tout notre niveau de vie, celui de nos enfants, et la défense de nos valeurs. C’est s’attacher à ne pas aboutir à des guerres civiles et à des bains de sang. Les pertes d’emplois sont illustrées par ces 2 tableaux que j’ai empruntés au rapport du Congrès américain publiés il y a quelques semaines :
Entre 1991 et 2013, l’industrie française a perdu 1/3 de ses emplois. Le mouvement s’est maintenu très fort dans les 10 dernières années puisqu’on a perdu ¼ de l’emploi entre 2003 et 2013. L’Allemagne a perdu un certain nombre d’emplois en raison d’un accroissement de la productivité. Elle a perdu 26% de ses emplois depuis 1991, puis elle n’a pratiquement plus perdu d’emplois et augmenté sa production durant les 10 dernières années citées. En face, il y a de nouveaux venus. La Chine, la Corée du Sud qui n’a pour ainsi dire pas perdu d’emplois depuis les 10 dernières années et qui a augmenté beaucoup sa production.
Voici le poids de la production dans nos différents pays. Vous voyez que l’industrie française ne compte plus que pour 10% dans la valeur ajoutée nationale, 20% en Allemagne, 19% au Japon, la Corée du Sud est pratiquement au niveau de la Chine avec 28% à 30%. Ce qui montre qu’on peut faire de l’industrie dans des pays dont les salaires sont très bas, comme en Corée du Sud. Pourquoi l’industrie s’est-elle effondrée chez nous ? D’abord parce qu’on a pensé que l’industrie était sans intérêt. De ce fait, on a déserté le champ de bataille. Si l’on veut décrire les grandes tendances du monde, il y a aujourd’hui comme il y a 2000 ans, 3 grandes tendances qui s’affrontent.
Ce qui compte, c’est l’équilibre entre ces différentes tendances. – Depuis très longtemps existe la loi du plus fort, la loi du Talion, de la punition collective. La loi de Dieu au moyen-âge légitimait le chevalier qui tuait l’autre dans un tournoi. Dieu avait armé son bras. Aujourd’hui, l’arbitre est le marché parfait. Or tous les économistes sérieux font remarquer que le marché parfait n’a jamais existé car pour cela, il ne faudrait pas qu’il y ait de frais de transaction, pas de différence entre la position de l’offre et celle de la demande. Il existe une dissymétrie entre les deux. Néanmoins, ce marché parfait est le nouveau veau d’or auquel il faut obéir. Une exigence d’ordre préside à ce fonctionnement, avec une hiérarchie comprenant bien sûr un chef à sa tête. Cette pyramide marche bien si les citoyens sont soumis. Cela crée de l’asservissement, d’où des douleurs. – Certains basculent dans la tendance qui conduit à respecter les autres, les tolérer, accepter les différences de chacun. Chaque individu a intérêt à respecter la liberté des autres pour défendre la sienne. C’est ce qui a caractérisé le début très ancien de l’Etat de droit.
A Athènes au VI° siècle, Dracon suivi par Solon, a jeté les bases d’une nouvelle législation disant que chacun était responsable non pas de ce qu’il était dans son clan mais de ses actes personnels. Les Grecs avaient même institué une différence entre l’assassinat et l’homicide par imprudence. – Jusque-là, le code de Hammurabi disait que si une maison s’écroulait, tuant le propriétaire, le fils de l’architecte qui l’avait bâtie pouvait être exécuté si son père n’était plus. Cet homme avait le seul tort d’être le fils de son père. Il s’agissait de la loi du Talion. L’individu n’existait qu’en vertu de son appartenance au clan. L’esprit de l’Etat de droit implique que la force doit rester à la loi, égale pour tous. Ce qui n’est pas totalement appliqué mais tend vers un idéal. Chaque individu a une valeur unique et irremplaçable. On est déçu du premier système parce que d’honnêtes bureaucrates ont appliqué les règlements en s’éloignant parfois du sens. Ils sont ainsi devenus de véritables intégristes qui tuent les gens pour leur apprendre à vivre… Ce qui donne lieu à des intégrismes religieux ou politiques. L’équilibre entre ces 3 tendances détermine les orientations de notre monde.
Deux d’entre elles, opposées, décrivent 2 visions de l’économie présentes aujourd’hui. –
La première a pris la main sur la majorité des entreprises occidentales. Cette première tendance dit que l’entreprise est une valeur financière que j’ai le droit d’acheter, de vendre, de couper en rondelles, même si cela la tue. La valeur financière me permet de faire des coups financiers. Je ne me sens absolument pas concerné par le devenir de l’entreprise. L’Etat est là pour ça. Même si je souhaite qu’il intervienne le moins possible. Ce qui introduit une certaine hypocrisie. Cette tendance est forcément destructrice de valeurs. Puisqu’on agit sans penser à l’avenir des entreprises, de ses employés et de ses clients. C’est ce que le Financial Times dénonçait il y a quelques années, soulignant que le capitalisme de court terme ne pouvait pas durer très longtemps sans entraîner des réactions très violentes dans la société. Ce même article disait qu’il fallait inventer un capitalisme de long terme. – Celui-ci a pourtant toujours existé, qui s’inscrit dans la deuxième vision qui présente l’entreprise comme un groupe d’êtres humains qui travaillent ensemble pour créer de la valeur pour chacun d’entre eux. Pour l’entreprise et pour la société. En 1938, Jean Mersch, le créateur du Centre des Jeunes Dirigeants, a écrit « Le profit est nécessaire mais n’est pas la finalité de l’entreprise ». Aujourd’hui, les entreprises menées selon l’idée que la raison économique est la principale ne sont plus viables à long terme.
La vision libérale ultra financière est prédominante, à tel point que certaines associations et administrations essayent de singer des entreprises ultra financières. Ce comportement observé notamment par des établissements hospitaliers comme des C.H.U. signe l’état alertant de la situation ! Néanmoins dans un grand nombre d’entreprises occidentales, on gère des produits à très court terme, l’évolution de la situation en bourse déterminant les profits des dirigeants puisque leur rétribution dépend de l’action. Puisqu’on ne se préoccupe plus de l’entreprise, on diminue les investissements en matière de recherche et développement, d’innovation, de formation. On sacrifie ainsi l’avenir de l’entreprise. Je pense à Hewlett Packard qui après avoir inventé tout ce qu’il y a de bon dans le management dans les années 40 à 60, a adopté depuis 1985 une croissance uniquement financière. Des cadres sont mis régulièrement à la porte avec un parachute doré. Pour faire plaisir à la bourse, on a licencié jusqu’à 30 000 personnes en 30 ans. Résultat : l’action est de plus en plus fragile car la bourse n’est pas idiote dans le long terme. Nos dirigeants gèrent de plus en plus les actions et non la réalité de l’entreprise. La vision financière a pris le pas sur la vision industrielle.
Déjà dans les années 90, le groupe Thomson se targuait de faire plus de bénéfice par sa filiale financière que par son activité industrielle. Au début des années 2000, le LETI, le laboratoire du CEA, a sorti un prototype d’écran plat à nanotubes de carbones, un produit totalement révolutionnaire. Thomson a accepté de mener un programme européen de recherche sur le sujet tout en déclarant à la fin de ce programme qu’il avait l’intention de stopper la production d’écrans plats en Europe. Toutes ses usines ont été vendues à des Indiens alors qu’elles étaient rentables, mais la rentabilité n’était pas suffisante pour les principaux actionnaires français et européens. On demande des retours sur investissements non tenables de 15%, qui sacrifient l’avenir des entreprises. Pour revenir un instant sur la République de Venise au XVI° siècle, la sérénissime république interdisait les intérêts excédant 5%, considérant qu’au-dessus, on se situait dans des taux usuriers. Ils étaient plus vertueux… On a donc détruit de l’emploi en France. Alcatel est un exemple de cette politique. Alcatel qui vient d’être racheté par ce qui reste de Nokia, après son propre rachat par Microsoft dans des conditions un peu troubles. En 2000, l’action d’Alcatel valait à peu près 90,00€. Elle a oscillé entre 1 et 2 € pendant très longtemps, à partir d’une décision géniale de Tchuruk qui a choisi de liquider toutes les usines pour devenir une entreprise sans usine… Le résultat a été désastreux.
J’en veux beaucoup à ceux qui sont à l’origine de ce désastre, car dans les années 90, Alcatel était le N°1 mondial en télécom, la plus compétente au monde dans son domaine. Il a suffi de mettre à la tête de cette entreprise un groupe de personnes qui méprisaient les hommes pour détruire le capital immatériel de l’entreprise. Tchuruk a essayé de faire partir le maximum de personnes, décrétant que les plus de 55 ans étaient des bras cassés qu’il fallait pousser dehors, sans se soucier de regarder les compétences non remplaçables qui partaient. Ce mépris pour les petits accompagnait un mépris pour le grand public mais il s’en souciait peu. Il préférait vendre aux camarades de promotion, maintenant acheteurs du côté de l’Etat. Il est donc devenu équipementier. Le groupe Thomson a suivi la même voie. Or les marchés, qui connaissaient une explosion en électronique et informatique, étaient constitués par le grand public. L’industrie électronique française a ainsi déserté le champ de bataille. On a donc perdu de la puissance économique, des emplois, on a gâché des compétences. Or reconstruire des compétences demande énormément de temps et d’argent. On a externalisé de plus en plus loin en encourageant des gens à bénéficier de bas salaires.
Ces raisonnements comptables ont coïncidé avec l’arrivée de l’informatique qui permettait de mesurer précisément ce que rapportait chaque fonction. On a coupé en rondelles les entreprises pour éplucher chaque fonction. On a séparé conception, production et commercialisation et décidé d’optimiser chaque partie du système, en oubliant que l’entreprise est un ensemble, et que l’on conçoit bien lorsque l’on sait comment ce sera fabriqué. La méconnaissance peut créer des surcoûts de fabrication. Sur le papier, on fait des bénéfices, en ayant par exemple recours à des salaires très bas en Chine. Par contre on n’intègre pas dès le départ des problèmes de qualité, des problèmes de compréhension difficile, la distance, la baisse de la réactivité, l’hypothèse qu’un client demande un modèle un peu différent, etc. La réponse bien adaptée au besoin du client crée de la valeur pour l’entreprise. Ce n’est pas possible si le produit est fabriqué par des gens qu’on ne connaît pas très bien à 10 000 km de chez nous. C’est pour cette raison que le leader américain des distributeurs de billets de banque a trouvé rentable de rapatrier sa production de Chine aux Etats-Unis pour produire à côté du centre de conception, près des banques clientes.
Nous nous sommes inscrits dans un processus de destruction de valeur alors que maintenir une industrie, développer des industries nouvelles, est tout à fait faisable. Dans le discours, les choses ont changé, il faudrait maintenant que les industriels aient le courage d’y aller. Je donnerai tout à l’heure quelques moyens que l’Etat pourrait utiliser pour accompagner la réindustrialisation. Nous pouvons parler d’illusion et de trahison. L’illusion repose sur l’idée que nous sommes entrés dans le tertiaire, que nous n’avons plus besoin de produire, seuls les services sont désormais importants. Il fut un temps où les Japonais nous disaient « vous êtes des gens très intelligents alors qu’on est des bouseux, laissez-nous produire ce que vous allez concevoir brillamment. » Ils savaient, eux, qu’il était très important de produire. L’illusion reposait sur l’idée que les services allaient créer beaucoup d’emplois, remplacer les emplois détruits par l’industrie. Ce qui n’est pas vrai. Des rapports du cabinet d’origine allemande Roland Berger montrent l’importance de l’industrie. L’Etat allemand a lancé un programme qu’il a appelé Industry 4.0. En Europe, 80% des innovations sont générées par l’industrie et les ¾ des exportations sont générées par l’industrie qui a besoin d’emplois et de compétences nettement plus élevées que les services tels qu’on les envisage aujourd’hui. Ces services vivent en partie grâce à la présence de l’industrie car ¼ des achats de l’industrie sont des achats de services. Naturellement, lorsque l’on parle de la baisse du poids de l’industrie, il faut tenir compte de 3 phénomènes. Il y a un artefact statistique car durant les 20 dernières années, les entreprises ont externalisé certaines activités comme le nettoyage des locaux, ce qui augmente la décroissance apparente de l’industrie. Une deuxième cause, positive celle-ci, est l’augmentation de la productivité. On a toutefois besoin de moins de personnes, avant tout parce que nous n’avons pas créé suffisamment de nouveaux marchés. Le fait que les compétences soient plus élevées dans l’industrie que dans les services revient à dire que l’on défavorise les classes moyennes, car on crée beaucoup d’emplois à bas salaire et à basse compétence.
Beaucoup d’emplois sont considérés dans les services comme des emplois de basse compétence parce qu’on n’accorde pas assez d’importance à la compétence humaine. Une aide soignante, ou une infirmière, ou une personne qui s’occupe des séniors doit avoir des compétences très élevées. Des compétences humaines très élevées qui n’apparaissent pas dans les statistiques parce qu’on confond niveaux de diplômes et compétences. L’erreur commise en pensant qu’on allait remplacer l’industrie par les services tient aussi au fait qu’on n’a pas compris qu’il s’agissait au fond de la même chose. De tout temps, le client a acheté une satisfaction. Qu’il achète une machine, un objet ou quelque chose d’immatériel, il espère toujours que ça va lui apporter quelque chose. Quand on achète un iPad, un iPhone ou un ordinateur, on achète quelques grammes de matière. On n’achète pas le hard ou le soft mais les deux. Or l’un vient de l’industrie, l’autre du service. Nous devons créer davantage de synergie entre nos différentes activités.
Prenez l’exemple la musique. Autrefois pour en écouter où et quand on voulait, il fallait soulever 40 kg de gramophone. Ensuite, il y a eu le tourne-disque avec des disques en graphite, le microsillon, le compact disc, etc. Maintenant il y a le téléchargement, qui relève, lui, du service ! C’est toujours le même espoir de plaisir pour le client. Contrairement au point de vue du producteur, on a toujours été dans le service du point de vue du consommateur. Plus le progrès technique est rapide, moins la technique est déterminante. Le plus déterminant pour maintenir en vie notre activité, c’est d’avoir de l’empathie pour nos clients et comprendre leurs attentes et leurs besoins. Christophe Colomb est parti en expédition pour rapporter de la soie et des épices, autrement dit des choses qui n’étaient pas indispensables… On a tué des milliers de personnes, détruit des empires pour les plaisirs de la bouche, de la peau et de l’oeil.
Ce qui est différent, c’est qu’autrefois nous n’avions qu’une manière de satisfaire la clientèle, avec peu de techniques disponibles. Aujourd’hui, il existe un grand nombre de moyens techniques pour répondre aux mêmes attentes. C’est ce qu’est en train de vivre l’industrie automobile. Elle croyait qu’on achetait de la mobilité. En réalité, ce n’était pas vrai. BMW sort une voiture sans conducteur en continuant d’afficher dans son slogan « le plaisir de conduire ». On achète un moyen de transport tout en découvrant qu’il existe de nouveaux moyens de se déplacer, notamment avec le covoiturage. Savoir écouter l’autre est une valeur essentielle. Accepter de constater que la valeur est créée par le regard de l’autre. A ce titre, si je n’ai pas d’empathie pour l’autre, je suis incapable d’innover correctement. Le savoir-faire est indispensable pour créer une machine, un objet, un service.
Le vouloir-faire est également indispensable pour mettre en oeuvre ce savoir-faire. Dans une entreprise, il faut persuader ses collaborateurs que ça vaut la peine de mettre en oeuvre ses compétences techniques. Beaucoup d’études montrent qu’en Occident, plus de 40% des cadres sont prêts à désavouer leur entreprise. C’est-à-dire à ne pas recommander leur entreprise à leurs proches comme lieu de travail et comme fournisseur de produits et de services. Les entreprises doivent passionner leurs employés pour qu’ils trouvent du sens à leur travail. Savoir-faire et vouloir-faire ne servent à rien si je ne suis pas capable de construire de la relation humaine. D’abord dans mon entreprise mais aussi avec ceux qui participent à l’activité d’autres entreprises, parce que seuls on ne peut rien faire. Je dois aussi créer de la relation avec mes clients potentiels. Je ne vais pas vendre un livre à des personnes qui ne savent pas lire ou qui n’ont pas envie de lire mon livre parce qu’ils pensent qu’il est ennuyeux. Il faut que je construise une relation qui soit pédagogique, qui explique ce que je peux leur apporter.
Il faut également de la confiance et de l’émotion. L’économie classique nous dit que le monde de l’économie est froid. Ce n’est pas vrai. Même si nous sommes des professionnels ou des clients, nous sommes avant tout des êtres humains qui fonctionnons avec des émotions associées. Antonio Damasio, qui est chef du département de neurologie au Collège de médecine de l’Université de l’Iowa, a écrit « La faute de Descartes ». Il y explique que des personnes qui ont été blessées au centre de l’émotion dans le cerveau ne peuvent pas prendre certaines décisions parce qu’elles ne disposent que des éléments logiques pour décider, ce qui n’est pas suffisant. Les plus grands PDG et chefs d’Etat prennent des décisions passionnées, des décisions d’impulsion. Ils les justifient pas des arguments logiques mais après coup. Edgar Morin a dit qu’il y avait du sang et de la passion dans l’économie.
Le numérique pose tous ces problèmes de façon aigüe. C’est ce qui arrive toujours quand une technologie en remplace une autre parce qu’elle assure mieux les services qu’on en attend. Les techniciens pensent toujours qu’on leur achète de la technique. L’entreprise qui fabriquait de la cellophane croyait qu’on lui achetait de la cellophane. En réalité, on achetait des films d’emballage. Quand le polypropylène étiré est devenu moins cher que la cellophane, celle-ci est morte. La société Gauthier fabriquait les plus belles raquettes en bois du monde. Noah a été le dernier à gagner le grand chelem en 1983 avec une raquette de Gauthier. Dans ces années-là, les matériaux composites sont apparus. Les gens qui travaillaient chez Gauthier étant des amoureux du bois, ils ont réagi par le mépris en disant que le composite manquait de noblesse. L’entreprise est morte car les gens n’achetaient pas de l’ébénisterie mais le plaisir de bien jouer au tennis. Il faut se mettre dans la peau du client qui a toujours raison. S’il se trompe, à nous d’être assez pédagogue pour lui expliquer, ce qui n’est pas toujours facile.
Kodak croyait qu’on lui achetait de l’argentique. Cette entreprise a commis deux péchés professionnels. Le premier appareil photo numérique a été élaboré par cette société dans les années 70. Ne voyant pas l’intérêt de cette révolution, les dirigeants ont poussé les inventeurs dehors. La vision de l’entreprise était trop étroite. Elle voulait rester dans sa spécialité. Il faut dire que c’est difficile, quand on s’appelle Kodak, qu’on est né avec une technique, de croire qu’on peut y renoncer. Nous sommes tous en danger de ce point de vue. L’erreur de Kodak a été d’écouter les professionnels qui ont défendu les qualités visuelles de l’argentique. L’entreprise a jugé de l’avenir de son marché, qui était grand public, à l’aune d’un regard de professionnels. L’histoire de Kodak est tristement exemplaire. Cette entreprise avait la technique et l’argent, mais a manqué de vision et de volonté. Elle a eu la vision trop tard et pas la volonté de réagir suffisamment tôt. En l’an 2000, les dirigeants de Kodak savaient déjà qu’ils devaient passer au numérique mais ils savaient également qu’ils allaient être accusés de trahison par leurs actionnaires s’ils annonçaient vouloir renoncer à l’argentique. La situation financière de Kodak était irréprochable jusqu’en 2000. Mais les indicateurs financiers sont des indicateurs du passé et non de l’avenir.
Ce sont des facteurs immatériels, humains, qui sont les facteurs de l’avenir. En 2001, les bénéfices de Kodak ont été divisés par 20. En 2003, les ventes d’appareils photo classiques ont été dépassées par les ventes d’appareils numériques aux Etats-Unis. A ce moment, les dirigeants de Kodak ont décidé de passer au numérique. On les a accusés de trahison. En 2012, Kodak a fait faillite. Il y a quelques temps, j’ai conseillé à l’une des dirigeantes d’une grande entreprise de cosmétiques de mettre en oeuvre des conseils de maquillage gratuits par téléphone, pour maintenir le contact quotidien avec les clientes. On m’a pris pour un grand rêveur. Mon interlocutrice a pâli, me disant qu’elle avait proposé quelques semaines plus tôt quelque chose de ce genre à sa direction. Il lui avait été répondu qu’il était inutile de se donner du mal pour mettre ce procédé en place alors que le chiffre d’affaire n’avait jamais été aussi bon. Je lui ai suggéré de montrer les courbes du chiffre d’affaire de Kodak à sa direction.
Ces exemples montrent bien que ce n’est pas l’argent qui est déterminant aujourd’hui, mais la culture, les valeurs humaines, les attitudes des gens. Nokia a également fait les frais de son succès, avec 43% des ventes de téléphones mobiles dans le monde. Malheureusement, le directeur de l’innovation de Nokia pensait que les gens du commun n’avaient pas besoin d’un micro ordinateur dans leur poche. Il a traité l’iPhone d’Apple par le mépris à sa sortie. Là encore, ce n’est pas la technique qui compte mais la vision. On pourrait conclure que les innovations du numérique détruisent l’emploi. L’emploi est en réalité détruit chez ceux qui n’innovent pas. En Mayenne se trouve une petite entreprise familiale créée en 1957. Il s’agit de la société MPO, pour « Plastiques de l’Ouest ». En 1981, elle ne produisait toujours que deux objets qui sont morts, des disques en vinyle et des K7 audio. La mère, qui avait créé l’entreprise, a dit à son fils à qui elle avait passé la direction, de s’intéresser au compact disc. A l’époque, tous les experts disaient que cette innovation ne percerait pas avant l’an 2000 en raison du parc de tourne-disques très important. Le patron de MPO a décidé de s’investir dans cette direction. Bien lui en a pris car il a ainsi sauvé son entreprise. Avec ses employés et 2 autres entreprises, dont Jouve, l’imprimeur, il a appris ce qu’était le numérique. Ils ont appris à injecter du polycarbonate dans des moules fins au lieu de presser du pvc. Il s’agit de 2 métiers différents sur le plan technique, mais pour le client, c’est le même métier, qui donne le moyen d’écouter de la musique. MPO est devenu le premier fabricant de CD en Europe, puis le premier fabricant de DVD en Europe lorsque cette technologie est arrivée sur le marché. Cette petite entreprise à l’écoute des changements, qui fait confiance à son personnel et à quelques experts a compris qu’on n’innove pas seul, et qu’on n’innove pas une seule fois dans sa vie. Elle est parvenue à multiplier par 10 ses emplois durant une période, dont la moitié en Europe.
Avec mon ami Hervé Serieyx, nous avons fait un tour d’horizon d’entreprises et de régions qui réussissent. Car dans le même contexte économique, certaines régions coulent, d’autres se développent. Hervé citait volontiers un rapport d’Adrien Zeller, président de la région Alsace, décédé aujourd’hui. Ce dernier disait qu’il trouvait triste, en regardant le périmètre de l’hexagone, de constater que chaque région française se trouvait en moins bonne posture que la région située de l’autre côté de la frontière. Il suffit de regarder l’exemple de la Catalogne française qui a périclité à cause de la guerre de 2 roitelets et de la Catalogne espagnole qui, grâce à une synergie intelligente, a émergé de son état moyenâgeux. Si quelques personnes de bonne volonté se réunissent au-delà de leurs divergences pour bâtir une vision du futur, elles peuvent stopper le déclin. Nous avons constaté, côté entreprises, qu’il y en a dans tous les secteurs, en Europe comme aux Etats- Unis, qui réussissent dans la durée. Sur 30 ou parfois 50 ans. Elles peuvent être de toutes tailles, apparaitre dans tous les secteurs. Il peut s’agir de coopératives ouvrières, certaines capitalistiques. Il y en a qui sont cotées en bourse mais ce n’est pas systématique.
Les dirigeants de ces entreprises ont en commun 3 caractéristiques : – une vision large et une ambition de long terme, – un respect de la dignité des hommes. En interne celle des salariés, et en externe, celle des clients, partenaires et concitoyens. – le discernement de comprendre qu’on ne réussit pas seul, qu’il faut trouver des alliés avec qui l’on est loyal. On ne peut pas exploiter longtemps l’intelligence des gens en les prenant pour des imbéciles. Les exemples de réussite sont très nombreux et reposent sur des valeurs humanistes. Des valeurs de respect de la dignité des autres. On nous parle souvent des entreprises voyous, des entreprises ultrafinancières, mais il existe d’autres types d’entreprises.
La moitié de l’emploi aux Etats-Unis et en Europe est assurée par des entreprises familiales. Plusieurs études ont montré que dans la période la plus dure de la crise, les entreprises familiales se sont dans l’ensemble bien comportées alors que bon nombre d’entreprises classiques plongeaient. Gérant le long terme, les entreprises familiales sont moins sensibles aux aléas de l’actualité et de la conjoncture. Les Etats ne semblent pas avoir pris conscience de cette importance vitale des entreprises familiales. La croissance et l’emploi ne tiennent qu’à un fil.
Et justement, je voudrais vous donner l’exemple d’une entreprise qui fait du fil alimentaire à Guebwiller. Cette entreprise était en pleine déroute. Le jeune entrepreneur appelé par le tribunal de commerce pour gérer l’entreprise a décidé de la racheter. Avec ses 3 millions de dettes alourdies par 1,6 million de dette annuelle. Le jeune Benoît Basier rachète donc l’entreprise. Les créanciers lui proposent de la liquider, de mettre les 40 salariés à la porte et de faire une très belle opération immobilière grâce à la situation de l’entreprise en plein centre de Guebwiller. Benoît Basier refuse, rétorquant qu’il est avant tout entrepreneur. Il a liquidé les financiers au lieu de liquider les employés. En un an, il redresse l’entreprise. Aujourd’hui, elle est bénéficiaire. Il a tout simplement mis en place un management par l’écoute. Les marges ont été augmentées grâce aux suggestions de ses employés soumises au service R§D : fil d’attache des vignes recouvert de nanoparticules éloignant les oiseaux, fil de pêche empêchant les mollusques de s’y coller, fil à rôti élastique avant cuisson, rigide en fin de cuisson pour faciliter le détachement,… Pour donner du sens à la vie de l’entreprise, il a institué une visite mensuelle de chaque atelier. Chaque ouvrier y explique ses gestes aux autres employés. Vous pensez peut-être que ce mode de fonctionnement n’est possible que dans des PME. Je vais vous démontrer le contraire en appuyant mon prochain exemple sur une grande structure.
Il s’agit de la plus grande entreprise privée de logiciels, SAS Institute, qui affiche plus de 3 milliards de $ en 2014, une croissance continue depuis la création en 1976. En 2000, le MEDEF a envoyé une délégation visiter cette entreprise assez étonnante qui, au-delà de son chiffre d’affaire connaît un turn-over minime, 2% au lieu de 20 à 25% dans la profession). Ce qui a une incidence économique très importante puisqu’on compte qu’il faut environ un an de salaire pour remplacer un employé qui s’en va. Cette entreprise économise donc 20% de masse salariale chaque année par rapport à ses concurrents. Elle conserve également 20% de l’expérience de ses collaborateurs. Ce qui est moins facile à comptabiliser mais extrêmement important. Depuis 1977, cette entreprise fonctionne selon une semaine de 35 heures flexibles. Depuis la même date, elle a une crèche pour les enfants de ses employés, ainsi qu’une salle de fitness avec une piscine olympique et même une clinique qui peut accueillir la famille des patients hospitalisés. Le patron de SAS Institute qui est un conservateur redoutable sur le plan politique, est un progressiste en ce qui concerne l’organisation du travail. Il établit une relation directe entre le fait que les salariés soient satisfaits et traités de façon digne, et le résultat financier. Dans le domaine du big data et du business analytics, cette entreprise tient tête à IBM.
Vous pourriez me répondre que certes, il s’agit d’une entreprise assez importante, mais de haute technologie. Je vous donne donc un autre exemple. Le deuxième distributeur du monde avec 100 milliards de CA en 2013, juste devant Carrefour et juste derrière Walmart qui fait 400 milliards. Cette entreprise paie deux fois mieux ses employés que Walmart, s’occupe des assurances, des retraites, des soins médicaux, prend soin de fidéliser ses employés. Qui a leur tour fidélisent les clients. Ces employés gagnent beaucoup plus et rapportent beaucoup plus. Il y a quelques années, le patron, qui avait 70 ans, disait que l’ambition de son entreprise n’était pas de gagner le plus rapidement possible beaucoup d’argent, mais de bâtir quelque chose qui serait encore là d’ici 50 à 60 ans. Il pensait aux générations suivantes. Nous voyons bien qu’il existe deux attitudes. Celle des voyous, qui font des coups financiers et s’en vont. Et celle des bâtisseurs de cathédrales laïques qui s’investissent sur le long terme. Naturellement, il faut gérer le temps de l’immédiateté, le temps de l’impatience qui caractérise souvent nos clients. Nous devons réagir très vite en ayant un objectif à long terme. C’est un paradoxe difficile mais nécessaire. La confiance des clients est au prix de ce temps long.
Voici un nouvel exemple, une coopérative industrielle basque espagnole qui était au bord de la faillite dans les années 90, qui s’est redressée de façon remarquable et qui a construit des usines suivant le même principe de management des hommes, en Amérique latine, en Inde, au Maroc, en Chine. Ce mode de management est basé sur la confiance. On supprime la plupart des niveaux hiérarchiques et on fait confiance aux gens. Les employés étant avant tout des êtres humains. Je ne peux pas ne pas vous parler d’une entreprise emblématique que la chaîne Arte a présentée il y a quelques semaines pour soutenir l’idée du bonheur au travail. Il s’agit de l’entreprise FAVI, sous-traitant de l’industrie automobile en Picardie. Son dirigeant Jean-François Zobrist, dont vous voyez la photo cidessus, a mis en place un système d’organisation basé sur la confiance. Il partait d’un constat simple, disant qu’il ne fallait pas embêter les gens qui travaillent. Il a donc supprimé le service du personnel et tous les contrôles. Plus d’horloge pointeuse, plus de cadence imposée. Les ouvrières gèrent maintenant leur rythme biologique et non plus la prime de rendement. De cette manière, elles travaillent plus vite. Ces innovations sont accompagnées d’une grande autonomie financière pour les services. Il dit que depuis 30 ans, il gagne chaque année 2% de productivité grâce aux propositions de ses ouvriers. Autrement dit, il mobilise l’expérience de terrain, en la stimulant grâce au bon traitement des ouvriers. Une prime, la même pour tous, salue les performances. Cette prime est évidemment plus attractive pour les petits que pour les gros salaires. Il s’agit typiquement d’un management par l’écoute. Jean-François Zobrist a simplement réinventé ce que disait l’un des 2 fondateurs de Hewlett Packard « Il faut que les managers sortent de leurs bureaux, qu’ils aillent se promener dans l’usine, qu’ils passent 80% de leur temps à écouter, 20% seulement à parler, pour absorber l’expérience de terrain. » Michel Crozier disait « Un grand manager écoute beaucoup et parle peu. La preuve, Bouddha est souvent représenté avec des grandes oreilles et une petite bouche. » Un moment de bienveillance peut sauver une industrie.
Une entreprise de l’industrie horlogère suisse était au bord de la déroute car elle avait de moins en moins de clients. Deux jeunes ingénieurs qui en faisaient partie se sont passionnés pour l’injection des plastiques. Ils ont demandé à leur patron de signer un ordre de commande pour une grande presse qui coûtait plusieurs millions de francs suisses. Ils l’ont argumenté en faisant valoir l’idée d’une montre en plastique. Cette idée rejoignait une idée saugrenue que le dit patron avait eu quelques temps plus tôt : fabriquer des montres pas chères à destination de l’Afrique. Ils se sont mis à réfléchir et ont travaillé ensemble sur le projet de montres électroniques dont le prix de revient serait considérablement baissé en raison du nombre de pièces beaucoup moins nombreuses à assembler, grâce à l’utilisation du plastique. Les formes et les couleurs pouvaient être facilement modifiées, ce qui faisait de ces nouvelles montres des objets de mode, facilement renouvelables. L’offre, le service apporté par l’objet, la fonction, le mode de distribution et la promotion ont changé. Cette innovation a été rendue possible par la bienveillance et la confiance. L’innovation n’est pas forcément le fruit de grandes recherches scientifiques mais la conjugaison de bonnes idées qui aboutit à une proposition qui crée de la valeur pour le client ou le prospect. Grâce à l’informatique, on peut aujourd’hui lancer des bouteilles à la mer grâce au crowdfunding qui permet de faire appel à l’intelligence des foules. Révéler ses besoins en innovations peut sembler très inquiétant, les entreprises françaises ont très peur d’exposer leurs points faibles. Il est sur ce point intéressant de rappeler que l’armée américaine a fait appel à ce type de méthode pour construire ses véhicules blindés du futur. Elle n’a pas craint de dévoiler ses objectifs pour faire appel à l’intelligence de façon ouverte. Naturellement, il convient de faire d’abord appel à l’intelligence de nos employés.
A ce titre, Michelin dans les années 20 a lancé des appels systématiques aux idées innovantes de l’ensemble de son personnel. Plus de 2 millions d’idées ont été émises depuis 1927 ! 1 salarié sur 3 a proposé une idée, et 1 idée sur 2 est appliquée dans l’année. Il ne s’agit pas nécessairement d’innovations majeures. Il peut s’agir d’un moyen pour atténuer la pénibilité, atténuer les risques de pannes, minimiser des pertes ou des défauts, etc. En passant, je souligne que General Motors a dû l’an dernier rappeler 13 millions de véhicules en raison d’un défaut de conception…
Le numérique est, comme toute technique, un moyen : A Angoulême, une entreprise familiale gérée par deux frères, la société LIPPI, fabrique des clôtures. Il ne s’agit donc pas de haute technologie. Il y a deux ans, ils ont fait venir quelqu’un dans l’idée de refaire leur site internet. Au-delà de ce projet de site, ils ont eu avec le consultant l’idée d’utiliser internet comme outil de dialogue pour faire évoluer la culture de l’entreprise. Ils ont eu envie de créer une école du web. Dans une sorte de hangar, ils ont posté des ordinateurs et installé un formateur. A tous les collaborateurs, employés compris, ils ont proposé, à condition d’en avoir envie, de se former à l’informatique pour euxmêmes ou pour leur travail. Un changement culturel a vu peu à peu le jour dans l’entreprise. Ils ont utilisé la technique pour modifier le management. Ils ont créé une culture de l’initiative. Par exemple, les employés chargés de placer des clôtures dans des caisses pour les envoyer aux clients ont trouvé un petit logiciel de Google gratuit. Ils ont imaginé dans l’espace le remplissage des caisses. Ils ont ainsi appris à mieux ranger les caisses et du coup les charger davantage. Ils ont agrandi de 2000 km la zone de chalandise de LIPPI. Depuis, ils ont formé tous les salariés qui le souhaitaient au design. Le bénéfice à court terme était nul mais peu importe, l’esprit travaille de cette manière. Ils ont lancé une grande enquête auprès des salariés sur le thème « Où souhaitons-nous être en 2017 ? » « Quelle est notre vision stratégique pour LIPPI en 2017 ? »
Il y a eu toute une série d’études sur le thème de la maturité numérique, fruit du croisement de 2 dimensions : les investissements menés en techniques numériques en vertical, et l’évolution du mode de management en horizontal. Les dirigeants ont-ils une vision adaptée du numérique ? Adaptée à ce qu’on pourra faire dans quelques années avec le numérique ? Leur organisation est-elle toujours en silo ? Auquel cas il n’est pas utile de disposer de techniques de communication puisque le silo engendre des barrières qui empêchent justement la communication. 490 entreprises ont été analysées dans le monde, dans tous les secteurs. Les entreprises très en retard apparaissent en bas à gauche, elles offrent 24% de profitabilité en moins. Des entreprises ont peu investi dans le numérique mais leur fonctionnement a évolué vers la communication interne, la prise de responsabilité, etc. Ils font + 9 points. Ceux qui ont beaucoup investi dans le numérique mais qui ont conservé une organisation en cloison, ont perdu 11 points de profitabilité. Les plus performants sont ceux qui ont à la fois investi dans le numérique en ayant une bonne organisation. Autrement dit, la question du numérique est avant tout humaine et organisationnelle et non technique.
Avec mon passé métallurgique, je vous propose maintenant un exemple de physique des solides. Avec les mêmes atomes de carbone, vous pouvez obtenir du charbon, du graphite ou du diamant. Si vous enroulez une natte de graphite à l’échelle nanométrique, vous obtenez un nanotube de carbone. Selon l’angle d’enroulement du nanotube, on obtient un isolant ou le meilleur conducteur d’électricité. Autrement dit, ce qui compte, ce n’est pas le « quoi », ni même le « combien », mais le « comment ». Comment on met en oeuvre une ressource. Passons maintenant des atomes de carbone aux êtres humains. L’intelligence collective d’un groupe n’est pas la somme de ses talents mais la résultante de la qualité des relations humaines construite grâce à la culture de l’entreprise et au management. Vous pouvez réunir des gens très brillants, s’ils défendent tous leur ego, vous obtenez un groupe idiot. Si vous réunissez des gens qui ont envie de travailler ensemble, de construire quelque chose ensemble, même s’ils n’ont pas des talents extraordinaires, s’ils partagent les mêmes visions et les mêmes valeurs, ils peuvent réaliser quelque chose de génial. Le bon manager met les gens en confiance pour que chacun ait le courage d’aller au-delà des limites, dépasse le regard qu’il pense malveillant de la part des autres. Dans ces conditions, on ne prend pas le risque de se tromper. En faisant confiance aux autres, on a aussi confiance en soi. On prend des risques, on innove, on se trompe de temps en temps mais on finit par avoir de bonnes idées ensemble. Cette même vision partagée de ce que l’on veut faire ensemble constitue un concert harmonieux. Le chef d’orchestre peut de temps en temps s’absenter, l’orchestre jouera tout seul.
J’arrive à ce schéma qui peut sembler compliqué. Résultat d’un travail réalisé il y a une dizaine d’années avec 5 grandes entreprises dont EDF/GDF, Renault, Schneider électrique et la mutuelle MAAF. L’entreprise ne possède pas d’hommes. Elle ne possède ni ses employés, ni ses fournisseurs, ni ses clients mais une capacité de relations avec et entre eux. Elle ne gère pas des stocks mais des flux. La valeur d’une entreprise se construit et se détruit donc à chaque instant. Nous devons avoir une vision dynamique des choses. Figure au centre de ce schéma la ressource principale qui est le capital d’intelligence collective. Grâce à cette intelligence collective, on construit une capacité de relations avec l’extérieur, avec la société tout entière. Qu’est-ce qui détermine l’utilisation des ressources de l’entreprise pour atteindre – ou pas – une certaine intelligence collective ? 3 éléments, qui sont dans les tripes des dirigeants : – leur vision à court, moyen ou long terme, – leurs valeurs, qui dans le pire des cas peuvent reposer sur l’idée qu’on peut tromper tout le monde, y compris ses clients et ses employés et acheter éventuellement la moitié du congrès américain, – la volonté. On a vu pour Kodak que les dirigeants savaient qu’ils fallait sauter le pas mais n’ont pas eu le courage de le faire. A partir de ce schéma, on peut réaliser un exercice très fécond en dessinant les relations que nous avons en interne et en externe dans notre entreprise. En mentionnant le nom de chaque salarié. On peut aussi se poser la question de savoir quel est le type de relation que j’entretiens avec tel ou tel client. S’agit-il uniquement du chiffre d’affaire ou de relations suffisamment émotionnelles pour que mes clients et fournisseurs aient envie de devenir mes ambassadeurs. Dans ce cas, ils seront beaucoup plus crédibles que mes commerciaux. Ont-ils envie de partager des connaissances ? Va-t-on faire de l’innovation ensemble, etc. On peut aussi se poser la question de savoir si l’on travaille avec les bons partenaires, si les partenaires essentiels pour ma survie aujourd’hui ne risquent pas de mourir demain, etc. Toutes ces questions doivent, dans la mesure du possible, se poser à plusieurs. On peut alors progresser très vite.
Thomas Philippon, un polytechnicien intelligent qui enseigne à New-York après un bref passage par Bercy, a écrit un petit livre très intéressant « Le capitalisme d’héritiers », dans lequel il attaque les cadres dirigeants de père en fils, sortis des mêmes grandes écoles. D’un point de vue statistique, la médiocrité des résultats de l’entreprise France s’explique par la médiocrité des relations humaines dans nos entreprises. Les gens ne sont pas habitués à travailler ensemble. Il existe des méthodes pour travailler ensemble. Le management de valeur, ou l’analyse de la valeur en font partie, à condition que ces méthodes ne soient pas dénaturées.
Le centre anti-cancer de Nancy travaillait dans le stress. Les femmes attendaient 3 semaines leur premier rendez-vous. Ce qui est un peu long lorsqu’on attend un diagnostic. Un jeune consultant a fait dialoguer les médecins, les administratifs et les infirmières. Résultat : les gens travaillent moins, sans stress, mais ensemble. Les femmes n’attendent plus que 3 jours. La même chose s’est faite à Lyon avec le même succès. L’ensemble de ces méthodes existent depuis plus de 70 ans mais elles sont très peu pratiquées en France car très participatives. On commence par définir et formuler ensemble l’objectif. On rassemble toutes les fonctions concernées depuis l’amont jusqu’au service après-vente. En France, les différentes fonctions n’aiment pas parler ensemble en raison des médiocres relations humaines. On a fait un manifeste dans lequel on rappelle qu’Obama, il y a un an et demi, a imposé à l’administration fédérale l’utilisation du « value management » pour toute affaire dépassant 5 millions de dollars en appel d’offre ou en programme de travail. L’administration fédérale est obligée d’utiliser l’analyse de la valeur. Bercy, Matignon et l’Elysée répondent par un grand silence…
Le constat final, c’est que nous savons que l’emploi est créé par la croissance des petites et moyennes entreprises. Rien n’est réellement fait pour faciliter ce phénomène car les grands groupes ont beaucoup d’hostilité en France à l’égard des petites entreprises. Les financiers ne les financent pas. Quand une petite entreprise devient moyenne avec 300, 500 personnes, elle est généralement très fragile parce que très innovante. Elle se vend alors souvent à un grand groupe français qui la neutralise généralement, soit à un grand groupe international. Dans ce cas, le contribuable français a financé une entreprise qui sort de France. Si aux Etats-Unis, on crée de l’emploi, c’est notamment parce que des PME sont devenus des leaders mondiaux en créant des dizaines de milliers d’emplois directs et 10 fois plus d’emplois indirects. Ce qui manque en France, c’est une attitude bienveillante des grandes entreprises. Contrairement à ce qui se passe en Allemagne où les grandes entreprises ont compris qu’elles pouvaient s’appuyer sur des petites entreprises innovantes. Cet écosystème assure leur solidité face aux aléas de l’économie. Il faut que les PME accèdent aux marchés publics. Pour cela, il faut faire comme les Américains qui, il y a quelques années, ont inventé le « small business act » qui réserve 22% des marchés fédéraux aux PME. En Europe, on a présenté des statistiques fausses en annonçant que les PME avaient accès à un taux supérieur de marchés publics en prenant un échantillon ridicule de 3 ou 4% des cas et en mélangeant entreprises indépendantes et filiales de grands groupes.
Il faudrait que l’Etat ait le courage de prendre un certain nombre de mesures sérieuses, comme :
– ouvrir les marchés publics,
– réserver le crédit impôt recherche, c’est-à-dire plusieurs milliards d’euros, aux PME,
– simplifier réellement la bureaucratie et les conditions d’accès aux marchés publics parce qu’actuellement, c’est beaucoup trop compliqué et beaucoup trop lourd. De nombreuses PME renoncent car la démarche leur prendrait trop de temps.
Il faut également que l’Etat devienne un employeur exemplaire en tant que premier employeur de France, qu’il lance un programme de compétitivité par le bonheur au travail dans son administration. Nos fonctionnaires ont perdu le sens du pourquoi ils travaillent, et ils sont malheureux de ça. Chaque fois que j’ai pu voir, notamment au sein de l’administration territoriale, des expériences de terrain où l’on parle du management par le sens, les gens réagissent très bien. Les fonctionnaires ont envie de travailler de façon utile. Lorsqu’ils travaillent de manière inutile, ils deviennent des gratte-papiers pénibles pour les autres parce qu’ils s’ennuient eux-mêmes.
Il faut que l’Etat nomme des dirigeants ayant du sens humain et pas seulement de fidèles relais à la tête des administrations et des établissements publics. Il faut également que l’Etat devienne un bon payeur et applique la loi. Une PME sur cinq fait faillite parce que l’Etat ne l’a pas payée dans les délais légaux de 3 mois. Ce qui est absolument inadmissible. L’Etat en tant qu’actionnaire d’entreprise doit se montrer éclairé. Lorsqu’il essaye de sauver PSA et avant d’apporter plusieurs millions au capital, il doit regarder si le mode de management des hommes est capable de mobiliser la créativité des gens, analyser la relation avec les fournisseurs pour voir si celle-ci est saine, incorrecte ou respectueuse.
En attendant que l’Etat progresse, nous pouvons agir nous-mêmes sur notre petit bout de monde. Les entrepreneurs peuvent essayer de diffuser leur modèle positif d’entreprise humaine, humaniste, d’entreprise travaillant avec les autres. Aujourd’hui, la taille d’une entreprise n’est plus la taille de son chiffre d’affaire mais la taille de son réseau d’influence, de son réseau, de sa capacité à mobiliser des énergies internes et externes, à construire de la confiance en externe. Construisons donc des réseaux positifs et dynamiques pour nous développer.
Les problèmes ne peuvent pas être résolus si l’on ne passe pas par l’école, qui doit devenir le lieu de formation des futurs citoyens. L’école doit particulièrement apprendre à travailler ensemble, en donnant l’exemple grâce au travail d’équipe des professeurs. La pluridisciplinarité est nécessaire. Or la première image que les enfants ont de l’école est une image parcellaire du monde en raison du mode d’enseignement. Comment comprendre la Renaissance si chaque professeur n’enseigne que sa compétence ? Il faudrait que l’élève ne soit pas le seul point commun des différentes matières. On enseigne trop la compétition et pas suffisamment la collaboration. Il faut que l’école devienne le lieu du réussir ensemble. Que chaque élève se valorise non pas en étant meilleur que l’autre mais en étant bon avec l’autre. L’idée de concours, notamment pour intégrer les grandes écoles, est aussi très nocive. On n’est pas bon dans l’absolu, on est meilleur que les autres. Et comme on ne peut pas attendre les futures générations pour résoudre nos problèmes, on est pris par la nécessité d’intervenir sur le long terme par rapport à l’enseignement, et en même temps d’agir tout de suite. Le tourisme est un bon exemple. Pour développer l’attractivité du territoire, il faudrait que les sites internet qui décrivent nos musées, nos églises, etc. soient plus attractifs. Pour cela, il faudrait qu’ils soient systématiquement multilingues. J’ai travaillé pour l’agglomération de Niort qui m’a annoncé fièrement qu’elle disposait du chemin des rois d’Angleterre. Je suis allé consulter le site qui n’était proposé qu’en français. Ce qui n’est pas idéal pour séduire les Anglais. On m’a dit que la traduction coûtait cher, j’ai donc suggéré d’établir une collaboration entre les classes de langues du territoire et les sites touristiques. Les enfants joueront le rôle de traducteurs gratuits et deviendront des ambassadeurs de leur territoire.
Je crois qu’il s’agit des deux. Malheureusement, les politiques qui en parlent ne savent pas ce qu’est une entreprise. Le slogan « made in France », « made in Italy », « made in USA » est un slogan qui porte aujourd’hui. Mais au-delà de la formule, y-a-t-il des actes ? Je crois qu’il y a une prise de conscience à la Maison Blanche et chez un certain nombre d’entrepreneurs Américains. Il faudrait que cette prise de conscience devienne chez nous une réalité. J’entends beaucoup de discours et je vois peu d’actions réelles. J’ai parlé dernièrement avec le patron d’une entreprise qui m’a dit avoir dû renoncer à 2 donneurs d’ordre qui voulaient l’obliger à fabriquer en Chine. Je crois qu’il faut profiter que le sujet soit à la mode pour obliger les acteurs à agir réellement. Il faut être pédagogue, dire et redire que c’est possible et rentable. Il existe des outils. Un entrepreneur Américain a créé un site qui permet de calculer l’intérêt économique du rapatriement de production aux Etats-Unis.
Il y a de gros problèmes en Allemagne mais aussi des choses qui fonctionnent pas mal. Quand je suis devenu journaliste à l’Usine Nouvelle dans les années 70, nous invitions chaque jeudi un grand patron Français. Leur refrain consistait à dire que les entreprises allemandes avaient bien de la chance d’avoir en face d’elles des syndicats collaboratifs. Nous avions du mal à ne pas répondre que les syndicats allemands avaient bien de la chance d’avoir en face d’eux des patrons allemands. Depuis Bismarck, on est obligé de mettre des représentants du personnel dans les conseils d’administration. Il existe une tradition de construction participative, tout le monde essaye de faire en sorte que l’entreprise se porte bien. L’économiste Michel Albert avait écrit un livre remarquable sur le capitalisme rhénan. Il y a en Allemagne un sens de la collaboration entre grands et petits, d’où l’existence de nombreuses entreprises moyennes. Deux fois plus qu’en France. Il y a aussi un respect du technicien. La France s’est construite sur des ingénieurs alors que l’industrie allemande s’est construite sur des techniciens, qui sont souvent devenus des patrons. En France, on a toujours davantage favorisé des managers qui passaient d’une entreprise de chaussettes à une entreprise d’électronique, à l’américaine d’ailleurs. Il y a de l’autre côté du Rhin, un respect très précieux du travail concret. *
Dans le management paternaliste, il y a le père qui peut aider ses enfants à grandir ou le père qui se montre possessif et se mêle de ce qui ne le regarde pas. Je trouve tout à fait positive l’attitude de l’entreprise familiale qui assume sa responsabilité quant aux incidences du travail sur la vie privée des gens. A condition qu’elle la respecte. Nous sommes des êtres humains, il n’existe donc pas de clivage complet entre le personnel et le professionnel. Si je rencontre des problèmes avec ma femme ou mes enfants, il y aura des répercussions dans mon travail. Et si j’ai de gros problèmes dans mon travail, j’aurai aussi des attitudes différentes à la maison. Je pense que les jeunes générations ne supporteraient pas qu’on leur retire leur libre arbitre. Autrement dit, je pense qu’il existe une exigence de plus en plus forte de la part de tous et dans tous les pays du libre arbitre. Les jeunes l’expriment peut-être plus facilement, mais les seniors d’aujourd’hui rejoignent les juniors sur de nombreux points.
Ce sont notamment les énarques. Il y en a de très ouverts mais ce n’est pas le cas de tous. Lorsque vous êtes une bête à concours et qu’on vous a dit tout au long de vos études que vous êtes l’élite de la France. Quand on a des facilités pour retrouver des camarades de promotion, on va vers le plus facile. Ca ne veut pas dire que telle ou telle personne est un imbécile ou une crapule mais qu’elle sera tentée d’agir de telle façon plus facile pour elle. Nous sommes donc bloqués par une classe d’intouchables. Les Hindous ont mis leurs intouchables dans le ruisseau alors que nous les avons mis aux commandes. C’est une grave erreur. Mon espoir est qu’ils se rappellent que la Révolution française a plongé dans des rivières profondes, notamment à Nantes, pas mal d’intouchables. Les révolutions proviennent du fait qu’on n’a pas su faire d’évolution intelligente. Nous n’avons plus beaucoup de temps pour le comprendre et éviter des conséquences très graves. Ce qui me met en colère, c’est que nous disposons de toutes les ressources nécessaires en France. Nous avons une diversité culturelle extraordinaire du nord au sud, qui nous a valu le prix Nobel de la paix. Je me suis promené au Kosovo, en Macédoine. J’y ai vu des gens qui avaient vraiment envie de s’égorger mutuellement, qui me disaient qu’il était absolument impossible de s’entendre avec des gens qui avaient exterminé leurs grands-parents. Les deux camps disaient évidemment la même chose. Je ne pouvais répondre qu’une chose, Allemands et Français se sont égorgés pendant cinq siècles, chacun ayant de très bonnes raisons de détester l’autre. Ils se sont pourtant réconciliés en 25 ans, ce qui prouve que tout est possible si on le veut vraiment. Nous, Européens, sommes un exemple pour l’ensemble du globe, y compris pour les Etats-Unis qui ne parviennent pas à résorber leurs plaies de la Guerre de Sécession. Nous devons tout faire pour que notre créativité, qui se traduit aujourd’hui en start-up, ne soit pas étouffée. Le Président du Conseil économique et social doit absolument par des actes libérer la créativité française. Pour cela, il faut absolument soulever le couvercle de 2000 privilégiés qui croient qu’ils pourront conserver leurs privilèges encore très longtemps. Les castes doivent comprendre qu’elles seront bientôt égorgées si l’on continue comme ça.
Les mafias italiennes n’ont jamais été écrasées. La légende dit que Mussolini est parvenu à écraser la mafia sicilienne. La réalité, c’est que le préfet envoyé en Sicile pour réprimer la Cosa nostra a rapidement découvert que les dirigeants de la mafia étaient de grands notables fascistes à la tête de la Sicile depuis un siècle. Ce préfet a été rappelé à Rome et nommé sénateur pour calmer sa curiosité gênante. La mafia italienne a toujours été menée par de grands aristocrates et de grands chefs d’entreprise. Il existe heureusement des chefs d’entreprise italiens absolument exemplaires mais la loi a été modifiée par Berlusconi pendant des années pour donner plus de possibilités aux mafieux de hauts rangs. Une loi anticorruption a été votée la semaine dernière. D’un certain point de vue, les lois italiennes sont exemplaires pour la France. La constitution votée à la Libération en Italie a permis l’édification d’un Etat de droit en instituant l’indépendance des procureurs. Les juges d’instruction peuvent agir en lançant la police contre l’avis du ministère de la justice et de l’intérieur. C’est grâce à cette loi qu’on a pu mettre en prison l’an dernier une cinquantaine de personnes dont le maire et un certain nombre de dirigeants de Venise, qui avaient détourné beaucoup plus d’argent que la FIFA…
Je me souviens d’une réunion durant laquelle Sarkozy avait ironisé sur ces chercheurs qui ne veulent pas être évalués et ne s’intéressent pas aux industriels. La réalité, c’est que notre dernier prix Nobel de physique, qui a fait une très belle découverte dans la magnéto résistance géante, est français. Il a d’abord travaillé dans un laboratoire mixte associant le CNRS et Thomson. Trois mois après la parution de ses travaux, il a reçu la visite d’industriels. Manque de chance, ceux-ci ne venaient pas de Thomson mais d’IBM. Trois ans plus tard, IBM a sorti une magnifique application : toutes les têtes des disques durs de nos ordinateurs ! Un énorme marché. La France, pays généreux, a créé de l’emploi aux Etats-Unis et en Asie… Je peux également vous raconter l’histoire d’un pharmacien d’origine belge qui a inventé il y a 30 ans la vectorisation des médicaments. Il s’agit d’un procédé qui consiste à coller sur une nanoparticule la molécule de médicament anti-cancer pour que cette nanoparticule véhicule le traitement dans la tumeur et pas ailleurs. Ce qui réduit de façon drastique les effets secondaires. Cet inventeur travaille aujourd’hui en France. Il a fait 2 percées. La première l’a conduit à créer une start-up qui fonctionne très bien. Devant le développement de son concept, il a créé une seconde start-up qui a maintenant fermé parce qu’il avait besoin de 2,3 millions d’euros pour passer en phase clinique. Il ne les a pas trouvés. C’est un bon chercheur, plein de bonne volonté mais sans doute pas un spécialiste de la recherche d’argent. Les deux ministres successifs de la Recherche, à droite puis à gauche, lui ont donné une médaille et un prix européen, mais pas l’argent dont il avait besoin. Peut-être que cette innovation ne marcherait pas, mais ça valait quand même le coup de consacrer 2,3 millions à la phase clinique ! Nos chercheurs s’intéressent beaucoup plus à l’industrie qu’autrefois. Le problème, c’est que les grands groupes ne s’intéressent pas suffisamment aux résultats de leurs recherches. Chez SANOFI par exemple, il y aura trois présidents en 10 ans, or pour développer une molécule et en faire un médicament, il faut 10 ans. Pourquoi le président actuel, quel qu’il soit, réduirait ses résultats actuels en faisant plus de recherches pour le bénéfice du successeur de son successeur ?… Nous sommes en présence aujourd’hui d’un certain nombre de managers kleenex qui ne se préoccupent que de gérer leurs revenus, avec un esprit mercenaire.
Rifkin prend une idée puis il écrit un livre et brode autour pendant trois ans avant de passer à une nouvelle idée. Je pense que son travail n’est pas très approfondi. Son dernier livre, qui rencontre un gros succès, contient de nombreuses informations un peu gratuites et rapides. Nous n’avons aucune raison d’annoncer la fin du capitalisme. Et d’abord il faut préciser de quel capitalisme on veut parler car il y en a plusieurs. C’est l’équilibre entre un type de capitalisme de court terme et un type de capitalisme de long terme qui va changer. Différentes formes de capitalismes nouveaux vont apparaître. Dire que le numérique ne coûte rien est complètement faux. Rifkin dit que nous devons lier révolution numérique et révolution énergétique, ce qui est vrai, mais il faut relier tous les grands facteurs de changements et toutes les grandes contraintes que nous devons gérer. Le numérique participe au choc énergétique puisqu’on dépense énormément d’énergies dans les grands serveurs. Il faudrait réapprendre à utiliser l’informatique pour mieux gérer la consommation énergétique de l’informatique. Je me méfie de façon générale des personnes qui pratiquent le marketing des idées. Rifkin ne tient pas compte de tout ce qui s’est passé dans les années 40 et 50, que j’ai appelé « La révolution de l’intelligence », c’est-à-dire le passage de la révolution industrielle à la révolution de l’immatériel. Aujourd’hui, les facteurs majeurs ne relèvent plus du financier ou des matières premières ou énergétiques, mais de facteurs humains et qualitatifs. Nous disposons d’une quantité de connaissances inégalées. Celles-ci ne peuvent pas être exploitées isolément. Nous sommes obligés de collaborer pour les mettre en oeuvre. Si nous ne nous y prenons pas bien dans cette collaboration, nous risquons de détruire toute vie sur terre. C’est ici que se situe la première nouveauté : depuis les années 50, nous sommes capables de détruire toute vie sur terre en quelques jours. La ressource la plus importante est donc celle que l’on n’enseigne pas, à savoir, le discernement, la sagesse. La situation caricaturale est celle du pilote de l’Airbus qui décide de se suicider. Comment éviter le suicide collectif de notre humanité ? Au centre de toutes les problématiques, il y a la question de comprendre ce qui fait agir les hommes dans un sens ou un autre. Il s’agit de facteurs immatériels. Comment donner envie aux gens d’agir ensemble de façon positive ? C’est une question essentielle.
D’abord, la constante augmentation pourrait se tasser. Ensuite, nous avons pris récemment conscience de la finitude de notre monde parce que pour la première fois, on a vu que la terre était une sphère grâce à des images satellites. La mondialisation n’est pas un choix mais un fait. Le fait nouveau, c’est la prise de conscience de la solidarité nécessaire. L’autre nouveauté, c’est notre développement sans commune mesure avec le passé. Barbara Tuchman, une grande historienne Américaine aujourd’hui décédée a écrit un livre « La marche folle de l’histoire » dans lequel elle développe une thèse très simple : le monde a toujours été dirigé par des décisions stupides contre l’intérêt même de ceux qui les prenaient. Cette bêtise était tolérable parce qu’il y avait de grands espaces qui constituaient des marges de sécurité. Il y avait le Far-West, la Sibérie, tout l’océan à polluer. Ces marges n’existent plus. On ne peut donc plus s’autoriser la bêtise au niveau des prises de décisions. La question est donc de savoir comment devenir sage. Comment enseigner le discernement à l’école et à nos futures classes dirigeantes ? Une des solutions est de faire intervenir davantage de femmes car c’est en général le machisme qui entraîne l’arrogance et le désastre.
Je ne sais pas si je suis un intellectuel. En tout cas, j’ai mis les mains dans le cambouis. Nous avons probablement une crise de la pensée en France et en Europe. Le fait même qu’on cite volontiers l’auteur de « Indignez-vous » et Edgar Morin, tous deux nonagénaires, montre bien qu’il y a un problème. Mais au-delà des intellectuels, il y a un problème de la pensée. Nous sommes encore dans un mode de pensée dominante de type cartésien. De façon caricaturale, quand il y a un gros problème, on le divise en petits problèmes et on essaye de faire la somme des solutions des petits problèmes. Ca ne fonctionne pas. Nous devons donc diffuser une pensée complexe qui apparente immédiatement celui qui pense à un intello. C’est faux. La complexité consiste à reconnaître la réalité des choses. Il faut parvenir à faire communiquer des experts de différentes spécialités. L’un des principaux freins aux progrès techniques dans les nanotechnologies et les biotechnologies, c’est qu’il faut mettre dans une même équipe un informaticien, un biologiste, un médecin, et trois ou quatre autres métiers. Or ces personnes ne parlent pas le même langage. Nous devons donc honorer à nouveau la culture générale. Dans une entreprise, c’est très important que le financier comprenne les arguments de l’ingénieur, du technicien, du commercial. Si l’on ne comprend pas ce que dit l’autre, on ne respecte pas ses arguments. Il arrive bien sûr aux intellectuels de se tromper. J’ai moi-même dû faire une croix sur certaines connaissances fausses, apprises notamment à l’université, pour progresser. La prospective n’est pas une science exacte. Je me suis souvent trompé. Ce qu’il faut, c’est comprendre pourquoi l’on s’est trompé. C’est ce qui manque à un certain nombre de dirigeants. Par exemple, Bill Gates a dit pendant des années qu’Internet n’avait aucun intérêt. Il pensait que seuls les réseaux propriétaires étaient intéressants. En 3 semaines, il a fait volte-face et a demandé qu’une étude soit réalisée pour comprendre les raisons de son erreur. Je ne suis pas sûr que beaucoup de patrons français demanderaient à leur état-major de leur expliquer pourquoi ils se sont grossièrement trompés. Le problème, c’est que dans l’éthique judéo-chrétienne, une erreur est un péché. Les jeunes entrepreneurs finlandais ont créé une journée de l’échec. L’échec comme antichambre de la réussite.
Oui, il faudrait une intense coopération entre le DRH, la fonction technique ou recherche, et la fonction commerciale. Parce que normalement, les techniciens devraient pouvoir dire ce que l’entreprise va pouvoir fabriquer ou produire dans 10 ans, le commercial et le service marketing devraient pouvoir dire ce que l’entreprise va pouvoir vendre et à qui, et les RH devraient faire en sorte qu’il y ait dans l’entreprise les compétences nécessaires pour concevoir, produire et vendre d’ici 10 ans. Le pauvre DHR est souvent pris dans une position très inconfortable parce que la direction générale veut assumer les valeurs annoncées sur le site internet de l’entreprise et lui-même doit procéder aux bassesoeuvres. Une étude récente a mis en lumière le fait que la plupart des DRH sous-estiment très largement les problèmes psychosomatiques et le niveau d’angoisse des salariés. La fonction devrait se réinventer. Une collaboration devrait également se tisser entre le DRH, gardien du service immatériel de l’intelligence collective, et la direction des achats qui devrait être animateur de l’intelligence extérieure, faire en sorte que les compétences extérieures viennent compléter les compétences intérieures. Je ne suis pas sûr qu’il existe aujourd’hui un dialogue entre ces différentes fonctions. L’entreprise devrait développer de plus en plus de collaborations inter-fonctionnelles. La tête de l’entreprise est le catalyseur positif ou négatif de toutes les ressources. A ce titre, l’Etat ne doit pas mettre n’importe qui comme directeur général d’une grande administration ou d’un établissement public.
La grande distribution doit faire très attention parce qu’Internet peut la désintermédier complètement. Les clients peuvent à tout moment avec leur téléphone vérifier s’ils ne peuvent pas acheter moins cher n’importe quel produit dans un rayon de 3 km. Il existe de plus en plus de sites de comparaison et de facilitation de la vie quotidienne qui risquent de désintermédier la grande distribution. Celle-ci mène une politique de vente à court terme, détruisant de l’emploi et des fournisseurs locaux. Ce n’est pas très durable. L’un de mes regrets, c’est que les petits commerçants n’aient pas fait ce qu’ils auraient pu faire grâce à Internet. Ils auraient pu rester indépendants tout en mutualisant leurs ressources via un réseau avec un service d’achats commun pour acquérir le poids de la grande distribution par rapport aux fournisseurs. Le petit commerce offre la convivialité et le contact local. Ce qu’a compris la grande distribution en créant des petits marchés de proximité. Un exemple est né à Angoulême. Il s’agit du Groupe TVI, le groupe des spécialistes du véhicule industriel. Il s’agit d’une trentaine de réparateurs de camions qui ont créé une petite structure commune tout en restant totalement indépendant, pour faire du partage d’expériences et réfléchir sur les règlementations européennes. Ils ont ensuite mutualisé l’enseignement de l’informatique, et enfin créé une centrale d’achats. Ils rassemblent 500 personnes, face à leurs 2 gros concurrents qui regroupent chacun 500 personnes. Ils peuvent ainsi acheter des pièces détachées aux mêmes prix que leurs concurrents. Il n’est donc pas nécessaire de fusionner. On peut demeurer indépendant, conserver sa personnalité. On se trouve près du terrain pour décider, et en même temps, on travaille ensemble en mutualisant des ressources. Le mot de la fin revient à Yves Gonnord, créateur du CERA. Je voudrais apporter le regard de mon expérience sur la grande distribution. Il est certain que les négociations sont avec elle toujours un peu difficiles, mais je pense que ce qui peut faire bouger les choses, c’est notre comportement de consommateurs. Nous cherchons tous chaque jour la meilleure qualité au meilleur prix. Ce qui pourra mettre en difficulté la grande distribution dans les années qui viennent, c’est que les gens condamnent de plus en plus le manque de qualité. Si les petits commerces se mettent à proposer plus de services et de la qualité, ils vont reprendre leur essor. André-Yves Pornoff acquiesce en reprenant l’idée phare de la construction d’une relation de confiance entre clients et fournisseurs.
Compte-rendu réalisé par Laurence CRESPEL TAUDIERE
