Compte rendu de la Rencontre du CERA du vendredi 18 septembre 2009
Maximilien BRABEC est un homme qui ne jure que par la différenciation, alors quand le CERA s’est proposé d’aborder le thème de l’innovation, il nous a paru l’homme de la situation ! Diplômé de l’école Centrale et consultant en marketing stratégique, il a travaillé chez IBM, a dirigé des filiales de grands Groupes comme Hachette avant d’être consultant chez KPMG et Ernst & Young. Spécialisé dans la recherche de stratégies de rupture, il est venu nous dire comment trouver de nouveaux gisements de performance, de nouveaux espaces d’activité et des axes de différenciation pertinente.
Tout d’abord, je voudrais vous dire que je suis très honoré d’intervenir dans un tissu économique qui figure parmi les plus dynamiques de France. Sans doute grâce à une vraie dynamique entrepreneuriale.
La crise actuelle n’est pas commune. Nous assistons à une nouvelle économie en cours de gestation. Soit vous allez la subir, soit vous allez la créer. L’économie durable est une révolution lente et progressive, que j’apparente au syndrome de la casserole de lait. Celui-ci chauffe lentement sans modification apparente puis se met à déborder brusquement. Nos business model actuels ne vont pas tenir le coup. Il faut les réinventer à la lumière du développement durable. Le modèle économique est en train de se modifier radicalement.
En guise d’introduction, je vais vous parler du syndrome du réverbère : on ne cherche que dans la partie éclairée par le halo de lumière (zone rouge) alors que c’est dans l’ombre qu’il faut chercher (zone verte), l’innovation se trouve dans l’ombre. Je vous illustre le propos : Gillette ne pourra pas éternellement ajouter des lames à ses rasoirs. Vos concurrents vont chercher dans les mêmes zones éclairées que vous. Rappelons-nous que les innovations ont toujours été découvertes grâce à des sorties de route !
C’est ainsi que le créateur de l’entreprise en pleine expansion, « La mie câline », m’a confié qu’il était parti en vacances avec sa femme au Club Méd il y a 25 ans. Le fonctionnement lui a tellement plu qu’il a voulu tout copier, le buffet abondant, le vendeur ami du client dont il n’est plus séparé par un comptoir,…
Dans un marché en croissance faible, ma marge va baisser car la concurrence est importante. C’est en allant dans le vert (zone obscure) que je vais progresser. Le rouge (zone éclairée) n’est pas toujours à éviter, ce n’est pas toujours possible, mais gardons en mémoire que ce qui s’y trouve n’est pas la seule solution pour se développer.
La capacité à développer vos profits résulte du croisement de votre compétence opérationnelle et de votre capacité à innover dans le vert.
Quels sont les principaux enjeux de la crise au niveau de la stratégie de l’entreprise ?
– Réduire les coûts, ce qui peut induire une réduction de valeurs. Ca peut être dangereux de se priver de ses valeurs. Posez-vous les questions suivantes : « Quels sont nos clients et produits les meilleurs apporteurs de valeurs ? », « Ne peut-on pas se concentrer sur ces clients qui présentent de la marge potentielle en valeur ? » (Selon la loi des 80/20), « Comment réduire nos coûts totaux en apportant toujours plus de valeur à nos clients ? », « Quels sont les obstacles que nous rencontrons lorsque nous cherchons à faire du vert ? »
– Revoir le modèle économique des services. Les services coûtent cher, ils sont copiables et ne permettent pas de vendre davantage et plus cher. Posez-vous la question des services que vous rendez à vos clients qui ne s’en aperçoivent bien souvent pas. C’est important de dire aux clients ce que sa demande représente en termes de services. Il n’est bien sûr pas question de lui dire « ce que vous me demandez représente 5 jours de travail », mais « pour répondre à votre demande, je vais faire ceci, cela… » et vous citez les étapes significatives de votre travail.
– Répondre aux « souffrances » du client. Les écouter attentivement permet d’y remédier en se différenciant des autres services rendus pas la concurrence. C’est ce que l’on appelle « capturer la valeur apportée au client ». Je vous donne un exemple : l’entreprise Doublet, fabricant et distributeur de drapeaux, a compris que pour mieux vendre ses produits, il fallait vendre aussi la mise en œuvre de ses drapeaux.
Napoléon disait « Même en période de paix, la puissance morale est 3 fois plus importante que la puissance matérielle ». C’est vrai pour toutes les entreprises en période de crise. Quelle est la flamme de votre entreprise qui va transcender les énergies humaines ? Comment la développer ? Rappelez-vous lors du dernier Vendée Globe, les idées et le courage d’Yves Parlier. Confronté au démâtage de son voilier, il n’a évidemment pas trouvé tout de suite la solution. Il voulait mener à bien son projet, il a donc trouvé les moyens, les trajets pour atteindre son but. Grâce à la force de son engagement, il a eu la capacité de réussir en tirant parti de ses échecs. C’est comme vous, vous allez connaître des ruptures dans vos business, il va falloir développer votre capacité à réagir de manière très rapide, il va falloir dribbler ! Les stratégies à 3 ans, c’est terminé. Aujourd’hui, il s’agit de changer de recettes stratégiques, d’envisager des stratégies à 3 mois, 1 an maximum ! La crise, c’est une situation dans laquelle il faut se centrer sur le quotidien et trouver des stratégies fulgurantes tout en ayant une vision. Sans vision, vous agiriez comme un architecte qui se contente de bâtir des fondations sans idée de ce que sera l’élévation du bâtiment.
En période de crise, il faut aller dans le vert. Ca coûte cher et ça ne rapporte pas tout de suite mais il faut oser. La vision dont je viens de vous parler permet de clarifier l’arbitrage entre le rouge et le vert. Pour exemple, je vous cite la vision du Groupe Jacadi/Okaïdi « Entreprendre pour que le monde progresse au rythme de l’enfant qui grandit ».
L’innovation efficiente nécessite de concrétiser des projets d’innovation très vite avec peu de moyens et de manière efficace selon une logique entrepreneuriale suffisamment à l’écart de l’organisation actuelle. Je voudrais d’ailleurs m’arrêter un instant sur un point qui me paraît important. L’atteinte des résultats est bien sûr fondamentale au cœur de toute entreprise. Un entrepreneur est avant tout un entrepreneur de résultats. Il doit par conséquent, pour ne pas dévier de sa mission, s’entourer d’entrepreneurs d’hommes.
Mais revenons sur le concept de stratégie. Il s’agit de l’art d’aller là où on est bon, où il y un potentiel de valeur, où il y a peu de concurrence, ou une concurrence fragile. Ce qui implique des renoncements positifs, même si parfois ceux-ci apparaissent surprenants et parfois difficiles.
Je prends pour exemple une capitalisation boursière actuelle : Google a commencé en proposant sa technologie gratuitement aux 5 plus importants portails internet, ses seuls revenus provenant de la publicité. La vision de Google est la suivante : « Changer le monde et rendre service à des millions de gens sur la planète gratuitement ».
C’est en me différenciant des autres que je peux réussir. Mais il faut innover dans tous les projets du jeu. Par exemple, j’ai travaillé pour une entreprise qui vendait des melons. Elle cherchait un moyen d’accroitre sa présence sur le marché. Nous avons donc modifié la présentation du produit en faisant appel à des spécialistes agronomes pour transformer sa taille, sa couleur, sa texture. Son goût et son emballage ont également été retravaillés.
Une innovation ne se présente jamais en avance. Si elle ne fonctionne pas, c’est parce que la façon de l’envisager n’est pas appropriée.
Quels sera le nouveau modèle de l’entreprise de demain, compte-tenu que la crise constitue une rupture avec son positionnement et son business model ?
L’économie durable se situe dans une vision/passion centrée sur le développement durable. Cette économie est formulée selon 3 dimensions :
– La dimension écologique
– La dimension sociale
– La dimension économique
Les entreprises gagnantes de l’économie durable se rejoignent sur quelques autres points communs dont :
– La capacité à partir d’une nouvelle page blanche, à penser l’impensable, à sortir du rouge pour bâtir un nouveau busines model en oubliant l’actuel.
– La volonté de faire adhérer les acteurs de l’entreprise à la vision de l’entrepreneur.
– La rapidité à concrétiser des stratégies successives pour atteindre la vision.
L’économie durable n’est pas une vision en soi, c’est une obligation ! De nombreuses entreprises communiquent actuellement sur l’économie durable sur un mode seulement cosmétique. Ce sont les fondements de l’entreprise qui doivent répondre à ces exigences.
Par exemple, les constructeurs automobiles français manquent de vision. Certes, ils ont communiqué sur des concepts écologiques mais on peut dire qu’ils ont tourné en rond en sortant un 4×4 à 50% de son prix sur eBay… En revanche, Toyota a réellement eu une vision nouvelle avec sa voiture qui fonctionne au bi-carburant (essence / électricité).
La question à se poser est la suivante : « En quoi consiste mon cœur de métier ? » (Attention de ne pas confondre source de profit et métier). Une des manières de l’identifier consiste à formuler son métier avec de nouveaux mots. Par exemple, modifier l’appellation « Office de logements sociaux » par « Prestataire de qualité de vie par le logement ».
« Quelle est la photo de mon entreprise future sortie de la lumière du réverbère ? », « Comment sortir du réverbère ? » Sortir du réverbère, c’est agréger toutes sortes de petites nouveautés qui vont former une méga idée qui elle-même constituera l’innovation. Le plan stratégique va se mettre en place en partie grâce au retour d’expériences, ce que j’appelle une succession de dribbles.
On ne peut pas innover en ne travaillant que sur un axe. Il faut travailler sur toutes sortes d’aspects de l’innovation. La différenciation totale étant un véritable état d’esprit !
Le schéma suivant répertorie les différents axes à envisager :
Prenez par exemple Chrono Drive qui s’est intéressé à la souffrance d’un certain nombre de clients qui se plaignaient du temps qu’ils perdaient à faire leurs courses. Pour y répondre, cette entreprise propose au client de choisir ses produits sur une liste disponible sur internet et de passer les prendre quand il le souhaite. Il n’est donc pas contraint par des horaires, obligé de quitter son lieu de travail à heure fixe ou bloqué chez lui par une livraison à une heure incertaine. Pour sa part, l’entreprise est gagnante puisqu’elle a beaucoup moins de frais fonciers (verticalisation des bâtiments), ses installations sont low coast, ses effectifs réduits en termes de personnel,…
Le business model de Picard Surgelés en est un autre exemple efficace.
Certains préfèrent être des suiveurs rapides que des initiateurs. L’initiative en matière de business, sans avantage concurrentiel, est dangereuse. Il faut se protéger sur la durée. Déposer un brevet est une solution mais pas la seule. Par exemple, une entreprise qui fabriquait des yaourts cherchait un moyen de se faire une notoriété de manière à ne pas être noyée dans le flot des yaourts lambdas distribués en grandes surface. Elle a donc dans un premier temps proposé ses produits en centres de soin, ce qui lui a permis de se positionner comme un produit de santé.
Proposer une somme de micro-différences est un véritable atout pour une entreprise face à des Goliath. Easy Jet grâce à ses offres low coast connaît un très bon développement. Air France ne peut pas s’aligner sur les mêmes propositions.
C’est en enlevant les contraintes que l’on crée des sorties de routes, et par conséquent des innovations. Or toutes les contraintes sont contournables.
Écoutez plutôt : un coiffeur japonais a créé des salons dans lesquels ce ne sont plus des employés mais des appareils qui coupent les cheveux en 15 mn, sans aucun service associé. Cette prestation ne plaît pas à tout le monde bien sûr, mais peu importe, elle s’adresse à un public très intéressé par ses moindres délais et coûts.
Il existe toutes sortes de terrains de différenciation. Lorsque l’on a trouvé plein d’idées, il faut éliminer celles qui sont inutiles. C’est la voie du renoncement positif et de la réussite.
Le démarrage concret consiste à identifier les bonnes idées au regard du terrain. On peut trouver des idées apparemment géniales, si elles ne correspondent pas à la réalité du marché, il est inutile, voire risqué de les conserver.
De façon générale, les individus ont une disposition à aller plutôt dans le rouge ou plutôt dans le vert. Dans une entreprise, il est souhaitable que certains membres dirigeants soient « verts », d’autres « rouges ». C’est ce qui permet l’ « évolution raisonnable ».
La capacité de développement d’une équipe dirigeante est comparable aux pièces d’une bicyclette :
– La roue arrière est constituée par l’excellence opérationnelle (zone rouge),
– La roue avant par la capacité d’innovation et de différenciation de l’entreprise (zone verte),
– Le pédalier est la capacité d’entraînement de l’équipe dirigeante.
Je terminerai mon propos en vous proposant une citation du Mahatma Gandhi :
« Soyez vous-même le changement que vous voudriez voir dans le monde. »
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Les meilleures équipes que j’ai vues sont comparables à des mains avec de très longs doigts et de toutes petites paumes. Les membres de ces équipes disposent d’une très grande liberté individuelle, respectent peu de valeurs mais les respectent de manière « ayatollesque » !
Vous connaissez le B TO B, le B TO C. Maintenant, on parle de G to B : Google to Business!
Le référencement est un outil absolument indispensable. Il faut se poser la question « A quel mot les gens vont-ils avoir l’idée de me chercher ? » et soigner sa page d’accueil pour que les internautes se reconnaissent en la visualisant. Aujourd’hui, on voit de plus en plus de sites minimalistes, faciles d’accès, qui ne sont pas surchargés d’informations.
Beaucoup de gens confondent marketing et stratégie. Pour vous illustrer cette fréquente erreur, je vais vous parler des débuts de l’informatique. Il existait 3 systèmes d’exploitation :
– MSDOS, qui était le mieux noté en stratégie, avait la moins bonne note en valeur technologique et ne brillait pas par son marketing,
– APPLE, qui avait la meilleure valeur clients,
– PROLOGUE, qui était le mieux noté en termes de technologie.
MSDOS s’est développé comme on le sait car il avait recherché tous les meilleurs développeurs pour créer sa base applicative.
Tous nos business model actuels sont boulimiques. Plus on nourrit le client, mieux c’est ! La crise financière s’est manifestée par la boulimie du virtuel. Beaucoup de stratégies actuelles se résument à charger les usines au maximum. Or le business model de demain repose sur l’idée d’apporter davantage de bien-être aux clients.
Non, je n’en connais pas. Lorsque l’on est au pied du mur, on est obligé de « faire du rouge ». C’est pour cette raison qu’il ne faut pas trop attendre.
Par contre, certains entrepreneurs utilisent de nouveaux business model et décollent. Prenez par exemple le BlackBerry. La compagnie canadienne RIM s’était dit qu’il fallait trouver un moyen d’accéder à ses mails immédiatement, aussi facilement que l’on dispose de l’heure à sa montre. Elle a découvert cette formidable innovation en partant de la valeur clients.
Il faut arrêter de faire de l’évolution produit mais de l’innovation produit. Regardez l’exemple du Titanic que les ingénieurs ont voulu faire évoluer en modifiant son moteur, sans transformer sa carène. On connaît la suite…
Quand il y a des opportunités, il faut réagir très très vite et être capable de changer aussi rapidement d’orientation.
Aujourd’hui, beaucoup de gens font des paris sur l’énergie de demain, or on ne la connaît pas. La capture de valeur est passée de l’activité du meunier à l’électricité puis à l’information. On ne sait pas ce que sera la capture de demain. C’est à nous tous de l’imaginer.
En innovation, les plus puissants sont les David. La R&D doit se conjuguer à la valeur client. L’innovation n’est pas une disposition interne mais un disposition externe. Plus on travaille avec d’autres, plus on a des idées géniales.
Clairement les E.U. JFK a transmis à son pays sa capacité à penser « marcher sur la lune » par exemple.
Je voudrais faire une parenthèse. Beaucoup de jeunes ont un problème d’identité. Avant, il y avait la religion. Le rôle de l’entreprise est de redonner des valeurs fondamentales. Les médias sont misérabilistes. Du coup, les jeunes n’ont pas de flamme. Les valeurs sociales sont en berne. Heureusement, ça bouge! Paprec Recyclage a voulu faire de la réinsertion sociale. Certains de ses managers sont d’anciens S.D.F. Muhammad Yunus, surnommé le « banquier des pauvres » (Prix Nobel de la paix 2006), dit qu’il ne comprend pas pourquoi certains pays donnent de l’argent aux pauvres alors que c’est d’honneur dont ils ont besoin ! Aujourd’hui, beaucoup de jeunes veulent être fonctionnaires. Leur vision de l’entreprise est complètement faussée. Leur flamme est extra-professionnelle. C’est triste !
Mais pour revenir à votre question, Israël est le pays le plus innovant du monde. Le service militaire y dure 5 ans. 5 ans durant lesquels les jeunes populations sont très mêlées et de ce fait régulièrement amenées à se poser la question des intersections. On leur demande souvent de réfléchir à des idées susceptibles d’améliorer le fonctionnement de l’armée. Ces exercices se font par équipes réunissant des personnes venues d’horizons variés (par exemple un étudiant en médecine avec un commerçant, un élève ingénieur en communication et un futur enseignant). Cet apprentissage de réflexion et d’innovation en milieux très ouverts les disposent à envisager les choses de manière large dans la vie civile.
Je ne parle pas de la Chine en termes d’innovations car aujourd’hui, les enjeux chinois consistent avant tout à doubler de volume.
Sans que la liste soit exhaustive, il me vient quelques idées :
– Sortir de vos domaines pour aller voir des environnements en quelques points analogues. Je me souviens d’une entreprise qui construisait des hôpitaux qui est allée à la rencontre des Chantiers de l’Atlantique. Les deux parties en ont tiré de riches enseignements pour leurs métiers respectifs.
– Aller chercher les souffrances clients en leur posant des questions « Qu’est-ce qui vous freine, quels nouveaux avantages concurrentiels souhaitez-vous ?… » Ensuite, il s’agit de faire preuve de créativité pour trouver des solutions.
– Chercher des intersections. Par exemple, si vous entendez « J’en ai assez de sortir la vaisselle du lave-vaisselle », eh bien vous pouvez trouver une intersection : un placard aménagé dans un lave-vaisselle !
Je n’en ai pas en tête immédiatement mais l’exemple que je vous citais tout à l’heure d’un office H.L.M. a qui l’on a proposé de modifier le titre de son offre de Société H.L.M. par « Prestataire de qualité de vie par le logement » en est un.
Monsieur Tata, qui est Indien, est venu chercher l’idée en France, et il y a de fortes chances pour qu’il la développe.
Le problème avec la voiture électrique, c’est que l’on s’attaque à un problème systémique. Tant qu’il n’y aura pas de moyens de recharger les batteries, ça ne se développera pas. Les M.R.A. (Mécaniciens Réparateurs Automobiles) pourraient servir de chevaux de Troie en offrant la possibilité de recharger les batteries. C’est une idée, je ne dis pas qu’elle est forcément bonne mais pourquoi pas ?
La Vendée est une région incroyablement riche en entreprises performantes. Elles ont beaucoup de valeur sociale (tous les employés éteignent la lumière en quittant une pièce !)
Les entrepreneurs vendéens sont humbles et n’ont peur de rien, ce qui leur permet de dribbler en permanence. Ils ont beaucoup de bon sens et de ténacité. Il suffit de considérer le Groupe Adrien qui a trouvé le moyen de livrer des turbots frais au Japon !
Compte-rendu réalisé par Laurence CRESPEL TAUDIERE
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